اندیشمندوهننمگان زجواتویوانیدهب صورترایتزجوهبانمیتیترد ساویدباعضتنسآیامیداید کنودنلی راداهگاشنواالتداسیدنکزریرضهب زبنطکافیهرویلیفقیت زجوه بانورود هب سا Jozvebanirtelegr...

مدیریت پرستاری

وهن
نم
گان زجواتو
ی
وانیدهب صورترا
یتزجوهبانمیت
یترد سا
و
یدباعض
ت
نس
آیامیدا
ید ؟؟
کن
ود
نل
ی رادا
ه
گا
ش
ن
واالتدا
س
ید
نکزریرضهب زبن
طکافیهرویلی
فق
👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇
یت زجوه بان
ورود هب سا 
Jozveban.ir
telegram.me/jozveban
sapp.ir/sopnuu
مدیریت پرستاری
مدرس:
سرکار خانم مظهری آزاد
1395-96
1
مفاهیم كلیدي
كارآیي :Efficiency
كارها را درست انجام دادن
به مفهوم بازده یا نسبت كار انجام شده به منابع صرف شده است.
(نسبت محصول واقعي تولید شده به محصول مورد انتظار است)
كارایي سازمان عبارت است از مقدار منابعي كه براي تولید یك واحد محصول به مصرف رسیده است و 
مي توان آن را برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد.
 Effectiveness اثربخشي
به مفهوم میزان موفقیت در تحقق اهداف یا انجام ماموریتهاي محوله است( .درجه تحقق اهداف در
سازمان)
اثربخشي یعني كارهاي درست را انجام دادن
اثربخشي سازمان عبارت است از درجه یا میزاني كه سازمان به هدفهاي مورد نظر خود
نائل مي آید .اثربخشي یك مفهوم کلی دارد .اثربخشي را مي توان به بیان ساده ترانجام
كارهاي درست نامید .
2
Productivity بهره وري
كارهاي درست را درست انجام دادن
استفادة مؤثر و كارآمد از ورودي ها یا منابع براي تولید محصولیا ارائة خروجي هاست(. از مجموعه دو
مفهوم اثربخشي كارآیي به وجود مي آید)
 strategyاستراتژي
استراتژي ، ریشه در اصطالح یوناني egia –strat دارد.
هجاي نخست، به معناي لشکر و ارتش است و دو هجاي پس از آن، به معناي راهبردي و فن مدیریت
است، پس در مجموع، استراتژي، در اصل، به معناي فن راهبردي لشکر و لشکر كشي است.
 راهبرد یا استراتژي به طرح عملیاتي درازمدتي گفته مي شود كه به منظور دستیابي به یك
هدف مشخص طراحي شده باشد.
 الگویي بنیادي از اهداف فعلي و برنامه ریزي
تعریف مدیریتManagment
مدیریت عبارت است از كار كردن با و از طریق دیگران، براي رسیدن به هدف هاي سازمان و هدف هاي
كاركنان
مدیریت عبارت از هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نیل به هدف
در این تعریف بر 3 نکته تاكید شده است:
 .1تاكید برانسان ها در سازمان
 .2توجه به هدف ها و نتیجه ها و نه فعالیت ها
 .3ادغام هدف هاي فردي اعضا با اهداف سازماني
3
 مدیریت عبارت است از فرایند انجام كار ها توسط دیگران، از طریق فعالیت هایي مانند : برنامه
ریزي ،سازماندهي،كارگزیني،هدایت ،برقراري ارتباط،ایجاد انگیزه و كنترل.
 هنر انجام دادن كارها به وسیله دیگران
 مدیریت به منزله ي علم، هنر، و حرفه
 بخشي از طریق آموزش «علم مدیریت»
 بخشي دیگر ضمن كار از طریق كسب تجارب و اندوخته ها «هنر مدیریت» است .
تئوري هاي مدیریت
• طبقه بنــدي تئوري هاي سازمان و مديريت :
• مكتب كالسيك يا سنتي يا تيلوريسم 
• مكتب نئوكالسيك يا روابط انساني 
• مكتب سيستمي يا مبتني بر تئوري سيستمها
مکتب کالسیک و شاخه های آن
ظريه مديريت علمي
نظريه بوروكراسي
نظريه مديريت اداري
مکتب مدیریت علمي )تیلور، گیلبرت، گانت و .........(
نظریه فردریک تیلور)Tylor.F)
)1565-1915( معروف به پدرمدیریت علمی
 در دهه 0881 میالدی فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمان سنجی و حرکت سنجی، آغاز 
کرد.
 اولین مقاله تیلور )0881(: سیستم پرداخت مزد برای واحد کار یا سیستم نرخ بندی یک قطعه
 دومین اثر، سخنرانی تحت عنوان مدیریت کارگاه )0811( می باشد و در آن به لزوم همكاری 
صمیمانه بین کارگر و کارفرما و لزوم پرداخت دستمزد مناسب به کارگران اشاره کرده است 
4
در سال 0800 کتاب معروف خود، مدیریت علمی را منتشر کرد که در آن مسائل مدیریتی به صورتی مدون و 
منظم با ذکر مثالهای زنده توضیح داده است
اصول مدیریت علمی
.1 کشف روش علمی برای هر جز از کار به جای روش های غیرعلمی
.2 انتخاب و جذب نیرو با استفاده از روش های علمی و سپس تعلیم و آموزش علمی آنان از 
طریق روش های علمی
.3 ایجاد کنترل و برقراری تشویق و تنبیه
.4 همكاری صمیمانه و تشریک مساعی با کارکنان به صورتی که هر شخص وظایف مربوط به 
خود را انجام دهد ؛ کارگران کار کنند و مسائل مدیریتی را به مدیران بسپارند و مدیران اداره 
کنند و مسائل کار را به کارگران و سرپرستانشان بسپارند. 
روش های اجرای اصول مدیریت علمی
• زمان سنجی – حرکت سنجی
• تخصصی کردن کارها و ایجاد سرپرستی های جداگانه
• استاندارد کردن ابزارها و تعیین بهترین شیوه استفاده از آن ها
• تهیه شرح وظایف
• تنظیم سیستم پرداخت
مزایای مدیریت علمی
.1 انجام کار به روش علمی 
.2 انتخاب کارکنان به روش علمی
.3 آموزش کارکنان
.4 بهبود استاندارد های پیشین
.5 ایجاد محیط کار مناسب برای کارکنان
.6 افزایش تولید و بهروری
.7 افزایش دریافتی کارکنان
.5 ایجاد ضابطه و معیار برای کنترل
5
 معایب مدیریت علمی
 از ديد مكانيكي سازمان را مطالعه مي كرد به طرز فكر و نياز هاي افراد توجه نداشت.
 ساختار اجتماعي سازمان را مورد توجه قرارنمي دهد.
 به انسان بصورت ابزار يا وسيله نگاه مي كند.
 انگيزه هاي انسان را صرفا مادي فرض مي كند )انسان اقتصادي(
 افزايش سود آوري باعث شد مديران در صدد استثمار كارگران بر آيند.
 افزايش سرعت مي توانست منجر به فشار بر كارگران شود.
 وحشت كارگران از انفصال خدمت به علت كندي عملكرد.
 تخصصي كردن كار باعث مي شد كه حالت روتين و يكنواخت به خود بگيرد و مشكالت 
يكنواختي و خستگي روحي ناشي از كار را سبب شد . 
 كارگر، به موجودي غيرخلّاق تبديل ميشود .
نظریه بروکراسی
ترکیبی از واژه فرانسوی Bureau به معنی دفتر کار، میز تحریر و پسوند یونانیCracy به معنی حكومت.
 بوروكراسي از نظر ماكس وبر سازمان بزرگی که سلسله مراتب و قوانین و قواعد مخصوصی دارد و در آن 
تقسیم کار صورت گرفته است.
قدرت و اعتبار از نظر وبر
وبر ، قدرت را امكان تحمیل اراده انسان بر رفتار اشخاص دیگر تعریف می کند.
)) وبر (( سه نوع مشروعیت برای اعمال اقتداردر سازمان ها تشخیص داده است .
• قدرت )) كاريزماتيك (( :قدرت بر مبنای جاذبیت و نفوذ رهبر. کاریزما به مفهوم “هدیه 
الهی”است. 
• قدرت سنتي :رهبر سنتی ، مدیری است که به اعتبار موقعیت و پایگاه موروثی خودش دستور 
می دهد 
• قدرت قانوني :به اعتبار سمت است که مدیر)بر اساس قانون( اعمال قدرت می کند.
 
 مشخصه سازمان های بروکراتیک
6
 وسعت سازمان زیاد
 تعداد کارکنان زیاد )اکثرا غیر ماهر و نیمه ماهر(
 تكنولوژی نسبتا ساده برای تولید انبوه 
 تولید فراورده های نسبتا ساده
چند ویژگی مهم بروکراسی
 تقسیم کار روشن
 سلسله مراتب اختیارات روشن
 قواعد و رویههای رسمی
 برخورد غیر شخصی
 مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی
 ضبط و نگهداری سوابق تصمیمات ، اقدامات و مقررات اداری 
جنبه های مثبت و منفی بروکراسی
جنبه های مثبت:
-1 اصل تخصص
-2 ساختار
-3 قابليت پيشگويي و ثبات
-4 عقاليي بودن
-5 دموكراسي )مردم ساالري(
جنبه های منفی:
-1 خشكي مقررات )در نظر نگرفتن عوامل انساني(
-2 از بين رفتن قدرت خالقيت ونبوغ
-3 جابه جايي اهداف
-4 قوانين سفت و سخت موجب ايجاد سدي بين مسئولين و ارباب رجوع/طبقات ديگر سازمان مي شود.
-5 خود محوري و ايجاد امپراطوري
-6 هزينه كنترل ها و نظارت ها
-7 نگراني و اضطراب
7
نظریه مدیریت اداری Fayol Henry(0880-0261)
فايول)پدر مديريت نوين( مبتكر نمودار سازماني
فايول كل فعاليت هاي سازمان به شش دسته قابل تقسيم ميدانست
-1فني
-2مالي
-3تجاري
-4تاميني ) حفظ دارايي ها و افراد(
-5حسابداري
-6اداري )برنامه ريزي -سازماندهي - فرماندهي - هدايت ورهبري - هماهنگي وكنترل(= وظايف مدير
توانایی های مدیر از نظر فایول
.1 توانائي هاي عام مديريت)شامل فعالیت های 2 گانه(
.2 توانائي هاي خاص مديريت )برنامه ریزی -سازماندهی - فرماندهی - هدایت ورهبری -
هماهنگی وکنترل(
.3 توانائي هاي فني يا تخصصي ) در ارتباط با فعالیت سازمان(
اصول 14 گانه فایول:
تقسيم كار:تخصصی کردن کارها به کارکنان و مدیران اجازه می دهد که توانایی، اطمینان و دقت مناسب را
کسب کرده و این امر باعث افزایش خروجی میگردد. در اینصورت با انجام تالش یكسان، کارایی
بیشتری به دست می آید. 
اختيارو مسئوليت:عبارتست از دادن حق دستور دادن و انجام فعالیتها به تشخیص خود فرد. که بستگی به خود 
شخص و موقعیت وی دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان مسئولیت فرد در مورد آن تصمیم گیری 
شود. 
انضباط : عبارتست از در نظر گرفتن نحوه فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و کارفرما که برای 
هر کاری ضروری است. این چیزی است که رهبران باید آن را ایجاد کنند. 
8
وحدت فرماندهي :یک کارمند فقط باید از یک مافوق دستور بگیرد. معموال بهتر است که یک مافوق داشته 
باشی تا اینكه دستورهای دوگانه بشنوی
وحدت رهبري) يك سر پرست – يك برنامه( یک رهبر با یک هدف یاید یک گروه فعالیت ها را به یک 
هدف مشابه رهبری کند. 
تبعيت منافع فرد از منافع عمومي :تمایالت یک شخص یا یک گروه نباید بر تمایالت سازمان غلبه داشته 
باشد. 
پاداش :نتایج )خوب یا بد( کارها باید بین کارکنان و کارفرما تقسیم شود. میزان پرداخت ها باید بر اساس 
ارزش کارمند برای سازمان و نیز عوامل مستقل از ارزش کارمند باشد. مثال بر اساس هزینه های 
زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان. 
تمركز: هر کاری که باعث کاهش اهمیت نقش یک کارمند شود، تمرکز زایی و هر کاری که باعث افزایش 
اهمیت نقش وی شود، تمرکز زدایی گفته می شود. در کلیه شرایط باید تعادلی بین این دو وضعیت 
وجود داشته باشد. 
سلسله مراتب :زنجیره ای از مدیران از باالترین رده تا پایین ترین رده را سلسله مراتب یا خط فرماندهی گویند
نظم و ترتيب :یک جا برای هر چیزی و هر چیزی سر جای خودش. هدف نظم و ترتیب جلوگیری از اتالف
است. 
عدالت و برابري:عدالت و مهربانی باید بهترین چیزی باشد که زیردستان یک نفر از وی دریافت می کنند. 
ثبات و پايداري شغلي :کاهش میزان جابجایی ها منجر به کارایی بیشتر هزینه بیهوده کمتر می شود. 
ابداع وابتكار :افراد در هر سطحی باید برای ابراز و بكارگیری ایده های خود آزاد باشند
احساس وحدت و يگانگي:مدیر موظف است که هماهنگی را ایجاد کرده و از وقوع مواردی که باعث از بین 
رفتن هماهنگی یكدستگی می شود جلوگیری کند. 
جمع بندی:
• تقسیم کار رکن اصلی تفكر کالسیک ها است.
• محیط سازمان از نظر کالسیک ها بسته تصور می شود و عوامل محیطی و حتی انسانی درون 
سازمان در آن هیچ گونه نقشی ندارد.
9
• موضوع اصلی در مكتب کالسیک ها، کارآیی است.
• از نظر نتایج نهایی مكتب کالسیک عقالیی عمل می کند.
نظریه پردازان مرحله انتقال:
ماري پاركر فالت را مي توان مفسر مرحله انتقال از نظريه هاي كالسيك به نظريه هاي رفتاري دانست . 
وي معتقد بود كه مسئله ي اصلي در هر كار جمعي يا سازماني ايجاد و نگهداري روابط انساني پويا و در 
عين حال هماهنگ است .
چستربارنارد: هدف هاي فرد و سازمان بايد هماهنگ باشد.
»هنري گانت« است كه با تيلور معاصر بود. او به اين دليل كه تشخيص داده بود »انسان« مهمترين عامل 
توليدي است، پژوهشهاي خود را به بررسي شناخت طبيعت انساني، بويژه درك انگيزهها و روحيه 
كاركنان معطوف كرد. اثرات با ارزش هنري گانت در مورد ايجاد انگيزه كارگران و روحيه آنان با 
محيط كار، ارزش و مقامي خاص در تكوين دانش روابط انساني دارد .
ریشه های ایجاد و رشد مکتب نئوکالسیک
 كاستي هاي مكتب كالسيك
 افراط مالكان كارخانجات در بهرهكشي از وجود كارگران با بكارگيري اصول مديريت 
علمي .
 بحران اقتصادي آمريكا)1121(
 پيدايش و گسترش جنبشهاي كارگري و ايجاد اتحاديه ها و سنديكاها و حمايت قانون 
از آنها.
 گسترش دموكراسي و آزادي هاي اجتماعي
 گسترش سريع روانشناسي تجربي و بكارگيري علوم رفتاري در حل مسائل مديريت.
 مطالعات هاتورن
مکتب نئوکالسیک )التون مایو(
انسان موجودی اجتماعی است وباید توجه خاصی بر نیازمندی ها،عواطف وروح انسانی اش بشود وتنها دراین 
صورت است که تولید افزایش پیدا می کند.
11
-5 التون مایو)Mayo.E( )1558-1949)
بنیان گذار نظریه مدیریت نئوکالسیک،روابط انسانی )مطالعات Hawthorne)
او طی آزمایش هایی ثابت کرد که بازده کاری بیشتر معلول همكاری صمیمانه و داوطلبانه اعضای یک گروه با 
یكدیگر می باشد. 
نتایج مطالعات هاتورن
• كشف سازمان غير رسمي – شناخت عامل انساني
• عواملي چون حمايت همكاران ،هنجار هاي گروهي ،امكان مشاركت در تصميم گيري ها و 
توجه مافوق ،رعايت احترام فرد به عنوان انسان در افزايش بهره روي دخالت دارند،زيرا اين 
عوامل سبب رضايت اجتماعي – رواني مي شوند
• پاداشهاي غير اقتصادي در ايجاد انگيزش و خوشبختي كارگرنقشي مهم بر عهده دارند.
• توجه به سازمان غير رسمي به همان اندازه كه سازمان رسمي و شرايط فيزيكي اقتصادي 
كار براي بهره وري اهميت دارد، مهم است .
خالصه نظریه Mayo:
درعلم مدیریت براي مدیران الیق وكاردان امروز،الزمه موفقیت آنها داشتن انعطاف ودریافت احساس هاي رواني 
وعاطفي افراد سازمان بوده و بااصول خشك وانعطاف ناپذیر كالسیك نمي توان كلیه نیازهاي مادي ومعنوي 
اعضاي سازمان را برطرف ساخت
بلکه با درنظرگرفتن احساسات دروني و شرایط زیستي و محیط اجتماعي مي توان سطح تولید ورضایت 
خاطركاركنان را افزایش داد.
مکتب نئوکالسیک) روابط انسانی(
محدودیت ها
• عدم ارتباط بین رضایت شغلي و كار انجام شده
محاسن
• توجه به عامل انساني در تولید
• توجه به آموزش مهارت هاي مدیریت در مقابل مهارت هاي فني 
11
مکتب مدیریت رفتارگرایی
•تمركز این مکتب بیشتر بر این نکته است كه به كاركنان كمك شود تا بتوانند ظرفیت هاي بالقوه خود را از 
طریق تفکر بر رفتار و توانایي هاي خویش در چارچوب سازمان و مدیریت تشخیص دهند.
•هدف مکتب رفتارگرایي عبارت از افزایش اثرگذاري سازماني از طریق موثر و مفیدقرار دادن منابع انساني 
سازمان مي باشد.
مك گریگور)Gregor.Mc( )علوم رفتاري،طرفدارسرسخت توانایي هاي بالقوه انسانها در كمك به موفقیت 
سازمان(
براساس نظریه او،در سازمان هاي بوروكراتیك وسنتي،مدیریت براساس مفروضاتي در مورد ماهیت و طبیعت انسانها 
اجرا مي گردد وچنین مفروضاتي را تئوري X نامید كه عبارتند از:
-1 یك فرد عادي معموال بکار بي عالقه مي باشد ودرانجام آن اگربتواند احتراز مي كند.
-2پس بایستي تحت كنترل قرارگرفته )واداركردن(
-3 بطورمعمول افراد مایلند هدایت شوند واز قبول مسئولیت گریزانند)به پاداشها بیشتر توجه داشته،عالقه به كار 
وپیشرفت ندارند(.
وي در پذیرش مفروضات تئوري X تردید داشت لذا مفروضاتي بنام تئوريY را تدوین نمود كه عبارتنداز:
-1 كار وكوشش براي انسانها مانندخواب واستراحت طبیعي است.
-2 انسان ها براي دستیابي به اهدافي كه نسبت به آن تعهد احساس مي نمایند،خودكنترل وكوشا بوده)خود هدایت(
-3افراد عادي قدرت یادگیري داشته ودرشرایط مناسب درجستجوي پذیرش مسئولیتند.
با توجه به مفروضات تئوري Xو Yمي توان پذیرفت كه:
نگرش مدیر به طبیعت انسان ها چگونه مي تواند در شیوه هاي مدیریت او اثركرده وخط مشي ارتباطات او را 
بخصوص با زیردستان تعیین كند.
مکتب مدیریت رفتارگرایی
محدودیت ها
• تفاوت در توصیه هاي دانشمندان رفتارگرا به مدیران
• احتمال مقاومت در مقابل توصیه هاي دانشمندان رفتار گرا به مدیران وجود دارد.
• پیچیده و غیر ملموس بودن توصیه هاي دانشمندان رفتارگرا به مدیران
محاسن
12
•كمك به درک و تفهیم بهتر و عمیق تر انگیزش افراد ، رفتار گروهي، ارتباط و مراودات شخصي در كار و 
اهمیت كار از نظر انسان است.
•كمك به مدیران تا با آگاهي و توانایي بیشتر و حساسیت و رفتار موثرتر با كاركنان برخورد نمایند.
•كمك به مدیران در جهت حل تعارض بین كاركنان ، كسب و اعمال قدرت ، تحوالت سازماني و ارتباطات
مکتب مدیریت سیستمي
)1956-1958( نظریه سیستم ها توسط برتالنفي مطرح شد.
سیستم مجموعه اي از اجزا است با روابط بین اجزا و روابط بین صفات آن ها
)مجموعه نگر وكل گرا(
سیستم عبارت از مجموعه واحد یا كل متشکل از اجزاي مربوط به یکدیگر مي باشند.
•هرسیستم حداقل باید از دو جز تشکیل شده باشد.
•هر جز حداقل با یك جز دیگر از مجموعه در ارتباط باشد.
•هر گونه تغییري در هر یك از اجزا به تغییر در كل مجموعه منجر گردد.
•مجموعه باید خصوصیاتي متفاوت از اجزا داشته باشد.
انواع سیستم
باز open
بسته close
سیستم از سه جز تشکیل شده است:
ورودي: تمام چیزهایي كه وارد سیستم مي شوند.
عملیات: تغییر و تبدیلي كه در ورودي ها در درون سیستم انجام مي شود.
خروجي نتایج حاصل از عملیات
سیستم شامل:درون داد،فرآیند،برون داد
 )بیماران مراقبتها بهبودي(
سیستم مراقبت پرستاری
• ورودي: شرح حال، تاریخچه، آزمایش
• فرآیند: مراقبت، تشخیص پرستاري، دارو دادن ، آموزش به بیمار 
• خروجي: بهبودي، ناتواني، ناراحتي، مرگ، بیماري
13
مکتب مدیریت اقتضایی
• مدیریت اقتضایي، مدیریت موقعیتي و ایجابي نیز نامیده مي شود جدیدترین مدیریت مي باشد كه بر رفتارهاي 
مناسب مدیریتي در موقعیت هاي خاص اشاره دارد. 
• در این روش مدیریت ، مدیر موارد را با توجه به اقتضاي مدیریت و عوامل موثر در مدیریت تجزیه و تحلیل 
نموده و از راه حل هاي متعدد و متنوع راهي را كه با مقتضات زمان تصمیم گیري بیشترین تطابق را داشته 
باشد ، انتخاب و به مرحله اجرا در مي آورد.
محدودیت ها
• این نظریه به اندازه كافي رشد و تکامل الزم را پیدا نکرده است كه بتوان براي حل مسائل مدیریتي بر آن تکیه 
نمود.
محاسن 
• روش اقتضایي، تمركز بر ماهیت روابط موجود بین اجزا دارد و در صدد یافتن عواملي است كه براي انجام 
كار خاصي قاطعانه عمل كنند.
لوترگیولیك)Gulick.L )وظایف مدیررا دراصطالح التین خالصه مي كند
POSDCORB
-1برنامه ریزي)Planning)
-2سازماندهي)Organizing)
-3كارگزیني)Staffing)
-4فرماندهي)Directing)
-5هماهنگي)Coordinating)
-6گزارش دهي)Reporting)
-7بودجه بندي)Budgeting)
 در خصوص وظایف مدیریت نظرات مختلفي بیان شده است از جمله:
Fayol(وظایف پنج گانه مدیریت(: برنامه ریزي،سازماندهي،هدایت،كنترل و هماهنگي
پرچ)Perch): مدیریت را در چهار عنصر خالصه مي كند: برنامه ریزي،كنترل،هماهنگي و ایجاد انگیزه
بطور كلي مي توان وظایف اصلي مدیریت را در پنج وظیفه خالصه كرد:
14
برنامه ریزي،سازماندهي،تامین نیروي انساني،هدایت و كنترل 
ماکس وبر)Weber Max( )1564-1928)مبتکر نظریه بوروکراسی
به نظر او سازمان ایده آل: سازماني است كه مباني قدرت و سلسله مراتب درآن كامال مشخص بوده و تقسیم كار 
مبتني بر تخصص درفعالیتها باشد )همیشه پیرو قوانین،آئین نامه و مقررات خاصي است(.
به عقیده وبر سازمان ایده آل سازماني است كه از 5 اصل اساسي برخوردارباشد:
-1 رعایت تطابق اصل تخصص با اصل تقسیم كار دراستخدام
-2ایجاد سلسله مراتب اداري
-3تدوین مجموعه هاي قوانین،آئین نامه ها ومقررات سازماني
-4رعایت اصول روابط رسمي درجریانات اداري
-5استخدام كاركنان متخصص بنابراصل شایستگي،كارداني وصالحیت فني
مهارتهاي مدیریت
الف( مهارتهاي فني: Skill technical
مهارتهاي فني از جمله مهارتهایي هستند كه براي انجام دادن فعالیتهاي تخصصي الزم ميباشند.
- مهارتهاي انساني:
توانایي در استقرار ارتباط، درک مسائل و انگیزاندن افراد گروه.
مهارتهاي ادراكي:این خصوصیات امکاني براي آنها ایجاد مينماید كه استراتژیك فکر كنند و اساس محکمي 
براي اتخاذ تصمیمات جامع سازماني پایهریزي نمایند.
15
برنامهریزی Planning
برنامه یعني راه و روش، كه از نظر زماني به آینده متکي ميباشد.
برنامهریزي: تدوین و تعیین فعالیتهایي كه باید در محدودهي راهها و در چارچوب روشهاي مشخص شده 
انجام پذیرد. در بیاني كوتاه ميتوان چنین نتیجهگیري كرد كه برنامهریزي یعني انتخاب راه و روشي مناسب براي 
بهتر رسیدن به هدف.
برنامهریزي شامل تعیین هدف و وضع خطمشي، تبدیل هدف به صورت برنامه عملیات و پیشبیني 
چگونگي اجراي آنها ميشود.
به عبارت دیگر، برنامهریزي براساس پیشبیني و دورنگري درباره اینکه براي رسیدن به هدف معیني، چه كاري، 
چگونه، در طي چه مدت زمان، و بوسیله چه افرادي بایستي انجام شود، استوار است.
فرآیند برنامهریزي
16
در كجا هستیم؟
به كجا ميخواهیم برویم؟
راههاي مختلف رسیدن به آنجا )هدف( كدامند؟
چگونه ميتوانیم بدانیم كه به آنجا رسیدهایم؟
تعاریف بر سه عامل اساسي تکیه دارند:
 افراد مسئول اجراي برنامهها، باید نقش فعال در تهیه آنها داشته باشند.
 برنامهریزي از وظایف اساسي مدیریت ميباشد.
 برنامهریزي وسیلهاي براي تسهیل اجراي اهداف سازمان ميباشد.
اصول برنامهریزی
- توافق بین افراد درگیر فرآیند برنامهریزي از مسائل مهم برنامهریزي است.
- انعطاف پذیري در برنامهریزي باید پیشبیني شود.
- برنامهریزي باید با دقت هماهنگ شود.
- برنامهریزي باید به صورت مکتوب بین كلیه مدیران توزیع گردد.
- ارزش برنامهریزي در تبدیل آنها به عملیات اجرایي ميباشد.
- تجدیدنظر ساالنه، دورهاي و كلي از مسائل مهم در برنامهریزي ميباشند .
هدف برنامهریزي
-1 افزایش احتمال رسیدن به هدف، از راه تنظیم فعالیت
-2 تقویت جنبه اقتصادي عملیات )مقرون به صرفه بودن آن(
-3 تمركز بر مأموریتها و هدفها، و احتراز از تغییر مسیر
-4 تهیه ابزاري براي كنترل
اهمیت برنامهریزی
به چهار دلیل برنامهریزي اهمیت دارد:
-1 برنامهریزي جهت را تعیین ميكند.
-2 برنامهریزي معیار براي عملکرد را عرضه ميكند.
-3 برنامهریزي چهارچوب وحدت بخش به وجود ميآورد.
-4 برنامهریزي فرصتها و خطرات آتي را گوشزد ميكند
17
گامها در فرآیند برنامهریزي
گام اول: مقصود اصلي مؤسسه را تعریف كنید: براساس مقصود اصلي راهنما، ميتوان دریافت كه چکار داریم مي
كنیم .
گام دوم: هدفها را تعیین كنید:
 هدفها باید سنجشپذیر باشد .
 هدفها باید دستیافتني باشند.
 هدفها باید پذیرفتني باشند.
 هدفها باید همخواني و توافق داشته باشند .
هزینه فرصت: در تعیین هدفها باید به هزینه فرصت از دست رفته یا عدم النفع توجه داشت.
گام سوم: پیشبینيهایي را تهیه كنید: براي برنامهریزي مؤثر مدیر احتیاج خواهد داشت كه در مورد مسائلي نظیر 
شرایط اقتصادي، سلیقه مشتریان، تهیه محصول جدید و تغییرات سیاسي، پیشبینيهایي را به عمل آورد.
گام چهارم: منابع سازماني را ارزیابي كنید
گام :5 راهحلهاي مختلف را طرح نمایید
گام :6 هماهنگي را بررسي كنید
گام :7 برنامهاي را انتخاب كنید
گام :8 برنامه را اجرا كنید
گام :9 برنامه را ارزیابي كنید
مراحل بر نامه ریزي
-1 تعیین هدف
-2 پیشبیني
-3 قابل اجرا نمودن برنامه از راه بودجهبندي
-4 اتخاذ تصمیمهایي كه فعالیتهاي سازمان را در راه نیل به هدف مطلوب رهبري مينماید.
 تعیین هدف
- در تعیین هدف باید به سه عامل زیر توجه نمود:
الف( اولویت هدفها
ب( زمان
18
ج( تركیب
 پیشبیني
پیشبیني كمي:كه با استفاده از قوانین ریاضي، مبني بر پردازش دادههاي موجود ،)درباره متغیرهاي مشخص( 
چیزهایي را پیشبیني ميكنند.
پیشبیني كیفي
به هنگام پیشبیني آینده، همة عوامل را نميتوان به راحتي به كمیت درآورد یا اندازهگیري كرد. از این رو مدیران 
به پیشبیني كیفي تکیه ميكنند و ترتیبي ميدهند كه بتوانند قضاوتهاي ذهني، دانش اندوخته و نظرات خود را با 
معیارهاي كمي درآورند. 
 قابل اجرا نمودن برنامه از راه بودجهبندي
متخصصان مدیریت به زودي دریافتند كه بودجه عالوه بر وسیلهاي براي كنترل و باال بردن كارآیي، ميتواند به 
صورت قوي ترین وسیله براي برنامهریزي مورد استفاده قرار گیرد.
 تصمیمگیري
اتخاذ تصمیم در واقع وسیله اصلي براي اجراي برنامه ميباشد
انواع برنامهریزي سازماني:
-1 برنامهریزي استراتژیکي]1 [planning Strategic
-2 برنامهریزي تاكتیکي]2[Planning Tactical
-3 برنامهریزي عملیاتي]3[Planning Operational
-1 برنامهریزي استراتژیك
برنامهریزي استراتژیك معموالً توسط مدیران عالي طراحي ميشود .
 معموالً از 5 سال به باال ميباشد .
 پلي است بین وضعیت فعلي و آینده سازمان .
 برنامهریزي استراتژیك تمركز بر منابع، محیط و مأموریتها دارد.
-2 برنامهریزي تاكتیکي
خصوصیات برنامهریزي تاكتیکي
 توسط مدیران میاني سازمان طراحي ميشود.
 زمان اجراي متوسطي دارد و مکمل برنامهریزي استراتژیك ميباشد. 
19
 این برنامه بیشتر با مردم و عمل سرو كار دارد.
 برنامهریزي تاكتیکي از برنامهریزي استراتژیك مشتق شده و ضمن تأثیرگذاري بر یکدیگر به عنوان بازخور 
برنامههاي استراتژیك نیز عمل ميكند.
-3 برنامهریزي عملیاتي
برنامهریزي عملیاتي زمان بسیار محدودي كه معموالً از چند ماه تجاوز نميكند در اختیار دارد.
برنامهریزي عملیاتي از برنامهریزي تاكتیکي مشتق ميگردد، و هدف آن تحقق یك یا چند هدف عملیاتي است.
برنامهریزي عملیاتي داراي ماهیت متمركز، و افق زماني كوتاه مدت بوده ،و شامل مدیران سطوح پائین سازمان مي
گردد.
خط مشیPolicy : سیاست یا خط مشي ،یك برنامه عمومي عملکردي است كه اعضاء سازمان را در اجراي 
عملیات هدایت ميكند. به عبارت دیگر نحوة اجراي اهداف را بیان ميكند
انواع خط مشي
خط مشي اساسي Basic، توسط مدیران سطح باال تهیه ميشود؛ و داراي بُرد زیاد بوده و تمامي سازمان را تحت 
تأثیر قرار ميدهند. به عنوان مثال: دولت بگوید »به تمام كاركنان دولت به ازاء یك سال كار یك ماه مرخصي داده 
ميشود.«
خطمشي كليGeneral ،جنبة عمومي داشته و بخش بزرگي از سازمان را تحت تأثیر قرار ميدهد، و از طرف 
مدیران رده میاني سازمان بکار گرفته ميشود. مثال »آن دسته از كارمنداني كه مؤسسه آنها در فصل معیني از سال 
كار ندارد بایستي مرخصي خود را در آن فصل اتخاذ نمایند.«
خط مشي واحدي Departmental، این نوع خطمشيها مربوط به واحد مشخصي از سازمان است و توسط 
مدیران سطح پائین بکار گرفته ميشود. مثال »كارمندان بیمارستان در زمان جنگ نميتوانند مرخصي خود را یك 
جا تقاضا نمایند.« البته خطمشي مربوط به جنگ در واحد، تدوین نميشود
رویهها Procedures : رویهها محدودتر از خط مشيها هستند، و جریان عملیات را در مدیریت مشخصتر مي
سازند. در واقع آنها مراحل زماني را براي نیل به هدف نشان ميدهند. مثال كمیتههایي كه فعالیتهاي مثل ضدعفوني 
كردن، تزریق كردن و سایر روشهاي انجام مراقبت پرستاري را تهیه ميكنند
21
روش Method : براي هر رویهاي یك مرحله اجرایي نیز وجود دارد. در واقع روشها، چگونگي انجام كار را در 
هر یك از گامها تعیین ميكند.
مقرراتRules : مقررات سادهترین نوع برنامه ميباشند و اقداماتيكه باید انجام شود را مشخص مينمایند. به 
عبارت دیگر مقررات منعکس كنندة تصمیمات مدیریت در مورد اقدامات مجاز و غیرمجاز ميباشند. 
 سازماندهی Organizing
سازمانOrganization عبارت است از فرایندهاي نظام یافته از روابط متقابل افراد براي دست یافتن به 
هدفهاي معین. این تعریف از پنج عنصر تشکیل شده است: 
۱( سازمان همیشه از افراد تشکیل مي شود. 
۲( این افراد به طریقي با یکدیگر ارتباط دارند و بین آنها روابط متقابل برقرار است. 
۳( این روابط متقابل را مي توان نظام بخشید. 
۴( كلیة افراد در سازمان داراي هدفهاي مشخصي هستند و بعضي از این هدفها در عملکرد آنها اثر مي گذارند. 
هر فرد انتظار دارد كه از طریق همکاري در سازمان به هدفهاي شخصي خود نیز نایل شود. 
۵ـ این روابط متقابل همچنین نیل به هدفهاي مشترک سازمان را میسر مي كند و اعضاي سازمانها براي دست 
یافتن به هدفهاي فردي، حصول هدفهاي مشترک سازماني را دنبال مي كنند. 
با توجه به تعریف فوق، سازمان چیزي جز روابط متقابل بین افراد نیست و ساختار سازماني این روابط متقابل را 
كه شامل تعیین نقشها، روابط بین افراد، فعالیتها، سلسله مراتب هدفها و سایر ویژگیهاي سازمان است، منعکس 
مي نماید.
سازمان Organization
پدیده اي اجتماعي كه بطور آگاهانه هماهنگ شده، داراي حدود نسبتاَ مشخصي است و براي تحقق هدف یا 
اهدافي ، بر اساس یك سلسله مباني دائمي فعالیت مي نماید.
سیستم اجتماعي بزرگ و پایداري كه فعالیتهاي اعضاي آن براي رسیدن به هدفهاي محدود و مشخص هماهنگ 
شده است .
سیستمي براي تحرک و هماهنگي كوشش هاي مختلف گروهها به منظور دست یافتن به هدفهاي مشترک .
سازمان
یك نهاد اجتماعي است.
21
مبتني بر هدف است.
ساختار آن آگاهانه طراحي شده و داراي سیستم هاي فعال و هماهنگ است .
با محیط خارجي در ارتباط است .
انواع سازمان :
سازمان غیر رسمي
پس از تشکیل سازمان رسمي در اثر ایجاد یك سري روابط انساني اجتماعي در بین كاركنان سازمان غیر رسمي 
ایجاد مي شود. 
در حقیقت یکسري روابط غیر رسمي كه براساس خلق و خوي اجتماعي انسان در بین كاركنان ایجاد مي شود و 
براثر مرور زمان شکل خاصي به خود مي گیرد سازمان غیر رسمي نامیده مي شود .
سازمان رسمي
اختیارات ومقامات و روابط بین آن ها بر حسب قوانین و مقررات وضع شده تعیین مي شود . 
در سازمان رسمي مشاغل و پست ها تعریف مي شوند و اختیارات و مسئولیت ها در هر شغل یا در هر مقام به 
صورت دقیق و منظم تشریح مي گردد.
نمودار سازماني 
سلسله مراتب سازمان بصورت رسمي توسط نموداري مشخص میگردد كه به آن نمودار سازماني مي گویند .
نمودار سازماني نشاندهنده: 
 واحدهاي تابعه سازمان 
 اشخاص، مقام ها و روابط گزارش دهي 
 خطوط و مجاري ارتباطات و مسئولیت ها
 سطوح سازماني
 حیطه مدیریت )حیطه نظارت(
 ساختار سازماني
)سطوح سازماني(سطوح مدیریت 
مدیران اداري )عالي( Management Administrative
مدیران واسط یا اجرائي Management Executive
22
مدیران سرپرست )عملیاتي( Management Supervisory 
حیطه نظارت:تعداد نفراتي كه از یك مدیر دستور مي گیرند و به او گزارش مي دهند.
عوامل موثر بر حیطه نظارت
-1 پیچیدگي كار : وظایف پیچیده تر مستلزم توجه و سرپرستي بیشتري است ، و موجب مي شود حیطه ي 
مدیریت محدودتر شود . 
-2 استاندارد كردن كار : وقتي كه افراد كارهاي یکنواخت و تکراري را كه به ندرت تغییر مي كند انجام مي 
دهند ، یا وقتي كه روش ها و قوانین رسمي براي هدایت فعالیت ها در دسترس باشد ، مدیران مي توانند عده ي 
بیشتري از كاركنان را سرپرستي كنند . 
-3 محل كار كاركنان : وقتي كاركنان و مدیرانشان با هم در یك محل باشند حیطه مي تواند وسیع تر از 
زماني باشد كه كاركنان پراكنده شده باشند و مدیر براي سرپرستي فعالیت هاي آنان مجبور به مسافرت باشد .
-4 سطح مهارت : وقتي كاركنان خوب ، آموزش دیده و با تجربه باشند به سرپرستي كمتري نیاز دارند ، 
بنابراین حیطه مي تواند وسیع تر باشد . همچنین ، مدیران ماهر و تربیت شده به طور معمول عده ي بیشتري از 
كاركنان را مي توانند سرپرستي كنند . 
-5 فعالیت هاي غیر سرپرستي : مدیراني كه باید فعالیت هاي غیر سرپرستي زیادي را انجام دهند وقت كمي را 
مي توانند صرف كاركنان كنند . بنابراین حیطه نظارت آنان باید محدودتر شود .
-6 حمایت مدیر : مدیراني كه منشي ها و دستیاراني براي كمك دارند به طور كلي مي توانند عده بیشتري از 
افراد را نسبت به مدیراني كه كمتر حمایت مي شوند ، اداره كنند .
-7 اولویت هاي شخصي : مدیراني كه به طور مداوم در ارتباط متقابل با كاركنانشان هستند حیطه ي 
محدودتري برایشان مناسب است . همچنین ، بعضي از كاركنان استقالل نسبي را كه در حیطه نظارت وسیع تر 
ممکن مي شود ، ترجیح مي دهند .
رابطه ی حیطه نظارت با ساختار سازمانی 
بلندي ساختارسازماني با حیطه ي نظارت نسبت معکوس دارد . هر چه حیطه نظارت محدودتر باشد ، ساختار 
سازماني بلندترخواهد بود .
23
رابطه حیطه نظارت و تمرکز 
هرچه حیطه نظارت توسعه یابد، ارتفاع كمترمي شود . سرعت تصمیم گیري بیشتر،عدم تمركز بیشتر،خواهد 
بود.
ساختارسازمانی
ساختارسازماني چارچوبي است كه مدیران براي تقسیم و هماهنگي فعالیتهاي اعضاي سازماني آن را ایجاد مي 
كنند.
ساختارسازماني الگوهاي تعیین شده براي روابط میان اعضاي یك سازمان است و نظامي رسمي است زیرا 
مدیران عالي به طور رسمي آن را پدید مي آورند.
نمودار سازمانی
نمودار سازماني نقشه اي است كه پستها و روابط درون ساختار سازماني را ترسیم مي كند و محل پستها و 
واحدها و وظیفه ها را در سازمان نشان مي دهد.
نمودارها جریان مسئولیت .اختیار.پاسخگویي و مجاري ارتباطي را نشان مي دهد و وسیله اي هستند كه مي توان 
با مشاهده انها به وضعیت كلي و اجزاي سازمان و روابط بین وظایف مختلف پي برد .
 سازمان هاي بلند organization Tall
 سازمان هاي مسطح organization Flat
بلند بودن یا مسطح بودن سازمان بستگي به تعداد سطوح مدیریت و به تعداد كل كاركنان دارد.
سازماندهی
ساختار سازماني: راه یا شیوه اي كه فعالیتهاي سازماني تقسیم، سازماندهي و هماهنگ مي شوند. 
سازماندهي: ایجاد هماهنگي معقول در فعالیت گروهي از افراد براي نیل به یك هدف یا منظور مشترک. 
ایجاد هماهنگي از طریق تقسیم كار و وظایف و از مجراي سلسله مراتب اختیار و مسئولیت قانوني .
سازماندهي شامل موارد زیر است:
تقسیم كار
تعیین وظایف صف و ستاد
تفویض اختیار
تعیین راههایي براي ایجاد هماهنگي
24
تعریف تقسیم كار :
همکاري موثر و دسته جمعي با هماهنگي الزم براي رسیدن به هدف سازمان به طوري كه با طبقه بندي وظایف 
از تکرار و تداخل وظایف جلوگیري نماید.)اهمیت تقسیم كار(
معایب تقسیم كار: كار ها تکراري و یکنواخت مي شود .)بي انگیزگي(
راهکار:توسعه شغلي و غني سازي شغل و چرخش در مشاغل
روشهای تقسیم کار در پرستاری
 Method Functional ( روش فعالیتي( )كار محور(تقسیم كار بر اساس تخصص بین افراد.
 Method Team ( روش تیمي( )بیمار محور( رایج ترین روش تقسیم كار در دنیا. پرسنل متخصص و غیر 
متخصص.هرتیم 3-5 نفر و11-15 بیمار 
Method Case ( روش موردي( )بیمارمحور- دانشجومحور( پرسنل همه متخصص. هر پرستار 3-2 بیمار
 Method Primary(روش اولیه یا اساسي()%100بیمار محور(
از بدو ورود یك پرستار اولیه مسئول مراقبت مي شود .هر پرستار 2-4 بیمار
صف و ستاد 
صف: نیروهائي كه فعالیتهاي آنها مستقیماً در تامین اهداف سازمان نقش تعیین كننده دارد .
ستاد: نیروهائي كه بطور غیر مستقیم در تامین اهداف سازمان نقش دارند .
تفاوت های صف و ستاد 
انواع ستاد
ستاد عمومي ) ستاد هماهنگي ،ستادمركزي ،ستاد كل ( وظیفه آنها هماهنگي،طراحي عملیات و برنامه ریزي 
است.) روابط عمومي – دبیر خانه(
ستاد شخصي وظیفه آنها تسهیل و كمك به افراد خاص سازمان است )مثل مشاور شخصي رئیس سازمان(.
ستاد تخصصي خدمات تخصصي خود را در اختیار كلیه مدیران و مسئوالن سازمان قرارمیدهند. )برنامه ریزي –
تامین نیروي انساني(
ستاد مشورتي )مثل آموزش(
ستاد خدماتي )مثل تداركات(
25
ستاد نظارت و كنترل )مثل حراست(
ستاد وظیفه اي )براي انجام وظیفه خاصي تشکیل مي شود(
.Coordination &Delegation
مقدمه
یکي از تعاریف مورد قبول اكثر صاحب نظران و نویسندگان علوم اداري درباره مدیریت عبارت است از: كاركردن 
با افراد و به وسیله افراد و گروهها براي تحقق هدفهاي سازماني. از این تعریف جنبه هاي مختلفي قابل برداشت است. 
یکي از آن جنبه هاي تفویض اختیار )Authority of Delegation) است
قدرت:
قدرت یعني توانایي اعمال نفوذ بر سایر افراد .
قدرت مي تواند در هر نوع رابطه اي وجود داشته باشد و مدیران تنها كساني نیستند كه مي توانند در سازمان اعمال 
نفوذ بکنند.
منابع قدرت:
قدرت مبتني بر پاداش: دادن پاداش به كسي كه تحت نفوذ قرار بگیرد
قدرت مبتني بر زور:)تنبیه( به علت انجام ندادن كارهاي خاص افراد را تنبیه یا اخراج كنیم
قدرت قانوني : براي مقام باالتر این حق را قائل شویم كه دستور بدهد بر اساس سلسله مراتب سازماني است 
قدرت مبتني بر تخصص: اعمال قدرت توسط شخصي كه داراي دانش ویژه اي یا متخصص است .
قدرت مرجع: یك گروه دوست دارد شخص یا فرد صاحب قدرتي را معرف خود بداند یا كارهاي او را تقلید 
كند.
اختیار :
اختیار شکلي از قدرت مي باشد به ویژه اختیار رسمي شکلي از قدرت مشروع مي باشد ولي اغلب ما این واژه را به 
صورتي گسترده در مورد سایر انواع قدرت ها به كار مي بریم هنگامي كه مي گوییم یك نفر در حوضه مشخص 
صاحب اختیار است مقصود این است كه او در باره این موضوع اطالعات زیادي دارد وداراي قدرت مبتني بر 
تخصص است .
اختیار رسمي نوعي از قدرت است كه در سا ختار سازماني ومدیریت گنجانده شده است.
مفهوم اختیار
26
 اختیار عبارتست از نوعي قدرت كه بوسیله آن مي توان در چارچوب اختیارات رسمي كه پست سازماني به فرد 
میدهد به نتایج مورد نظر دست یافت .
تفویض اختیار
فرایندي است كه توسط آن مدیر یا سرپرست، بخشي از اختیار مشروع خود را بدون انتقال مسئولیت نهایي خود به 
زیر دست واگذار مي كند. نکته مهم در تفویض اختیار این است كه مدیران را قادر مي سازد تا وظایف اصلي 
خودشان را كه عبارتند از پرداختن به آینده سازمان و پرورش مدیران آینده انجام دهند و خودشان را گرفتار
نظارت روزمره نکنند. 
تعریف تفویض اختیار 
واگذاري حق تصمیم گیري به زیر دستان به منظور ایجاد احساس مسئولیت در ایشان
ارکان تفویض اختیار
مقصود از تفویض اختیار به كاركنان این است كه چهار عامل در اختیار این افراد قرار داده شود تا بتواند كار یا 
وظیفه خود را بهتر انجام دهند.
 اطالعات
 دانش و مهارت الزم
 قدرت
 پاداش
مراحل تفوض اختیار:
 تعیین وظایف: مشخص كردن كار ها ووظایفي كه یك مدیر عالقه مند است كه یك فرد زیر دست آن 
را انجام دهد .
 محو نمودن قدرت: به زیر دست این حق داده شده است كه به جاي شما عمل كند.
 مشخص نمودن مسئولیت : باید مسئولیت ها مشخص باشد وبه فرد اختیار كامل والزم براي انجام كار و 
مسئولیتش داده شود .
27
 الزام به پاسخگویي: پس از این كه كار به شخص سپرده شد فرد نیز باید به ازاي مسئولیت داده شده 
پاسخگو باشد و نشان دهد از عهده مسئولیت داده شده تا چه حد برآمده است.
اصول تفویض اختیار
- تفویض اختیار نسبت به قسمتي از اختیارات ممکن است .
- انتقال اختیارات مسئولیت تفویض كننده را سلب نمي كند .
- تفویض اختیار قابل فسق است .
- تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود .
- تفویض اختیار باید توام با تمركز نظارت باشد .
ویژگی های اختیارات سازمانی
 اختیارات در پست سازماني وجود دارد .
 زیردستان مي پذیرند كه چنین اختیاراتي وجود دارد .
 در سازمان، اختیارات سلسله مراتب عمودي را مي پیماید .
 
گام های تفویض اختیار
تفویض اختیار چهار مرحله دارد كه عبارتنداز:
- تعیین نتایج مورد انتظار: باید معلوم شود كه از انجام فعالیت مورد نظر چه نتایجي باید به دست آید. 
- واگذاري وظایف به زیر دستان: در این مرحله است كه بایستي ظرفیت و توانایي هر یك از كاركنان را 
براي انجام وظایف مورد توجه قرار داد. یعني استفاده مناسب و مطلوب از نیروي انساني را باید منظور 
داشت. در هر صورت، توزیع و تخصیص وظایف بین كاركنان باید متناسب و متوازن باشد. 
- تفویض اختیار الزم: حدود اختیارات باید مشخص و روشن باشد و هیچ گونه ابهامي را در تصمیم گیري به 
وجود نیاورد. اختیار باید به وظیفه مرتبط باشد و چنانچه وظیفه تغییر یابد حدود اختیار نیز باید متناسب با آن 
تعدیل شود. 
28
- تثبیت مسئولیت: فردي كه وظیفه اي به عهده او واگذار شده است اخالقاً مسئولیت دارد وظیفه اي را كه 
تقبل كرده است به بهترین نحو ممکن انجام دهد.
مزایا و محاسن تفویض اختیار
 افزایش بازدهي 
 ازدیاد عالقه بکار 
 شکوفایي خالقیت ها و ابتکارات 
 تقویت همکاري گروهي 
 تکامل انفرادي و افزایش اعتماد به نفس 
 آموزش و آماده سازي مرئوسین 
 پیشگیري از اتالف وقت مدیران 
 اتخاذ تصمیمات بهتر 
 افزایش سرعت تصمیم گیري 
محدودیتهاي تفویض اختیار كه مدیر باید به آنها توجه نماید:
طبق اصول مدیریت بعضي از كارها قابل تفویض نیست. 
 امورپرسنلي )كسي كه در غیابتان به عنوان جانشنین شما منصوب شده نباید اختیار عزل و نصب همکاران را 
داشته باشد(. 
 تنبیه و اخراج كارمندان قابل تفویض نیست. 
 برنامه ریزي استراتژیك 
 تعیین خط مشي هاي سازماني 
 نباید كار را به بیش از یك نفر سپرد. بعضي از مدیران به خیال خودشان محکم كاري مي كنند اما چنین 
كاري مخل مدیریت است.
موانع تفویض اختیار
 موانع مربوط به مدیر
 موانع مربوط به مرئوسین 
دالیل خودداري مدیران از تفویض اختیار 
29
 تصورتصمیم گیري بهتر از دیگران 
 عدم اعتماد به دیگران 
 فقدان ثبات عاطفي و عوامل رواني 
 مالحظات سیاسي 
 اعتقاد به برتري تمركز اختیارات 
دالیل خودداري مرئوسین از پذیرش اختیار 
 فرار از مسئولیت .
 كمبود امکانات و فقدان اطالعات .
 زیادي حجم كارها .
 فقدان اعتماد به نفس .
 وجود برخي تضادها وابهامات پیرامون مسئولیت ها و اختیارات .
 فقدان انگیزه هاي مؤثر .
 فقدان ضوابط و معیارهاي مشخص جهت بررسي و ارزشیابي نتایج .
 
تعیین راههایی برای ایجاد هماهنگی
هماهنگي Coordination: یعني فرآیند یك پارچه كردن فعالیت ها و هدف هاي همه واحد ها وگروههاي 
سازمان تابتوان به صورتي موثر هدف هاي سازمان را تامین كند وبه آن ها تحقق بخشد.
بدون هماهنگي افراد نمي توانند نقش خود را به صورتي دقیق در سازمان مشخص كنند وچه بسا هر كس به دنبال 
تامین هدف هاي خود برآید كه اغلب این كار باعث مي شود كه هدف هاي سازمان از دست برود.
میزان هماهنگي به ماهیت وظایفي كه باید انجام شود وبه میزان وابستگي بین واحد هاي مختلف سازماني بستگي 
دارد .
هماهنگي ایجاد ارتباط مناسب و منطقي میان وظایف افرادي كه عملیات گوناگوني را انجام مي دهند براي 
جلوگیري از اختالط مسئولیت و ایجاد وحدت عمل به منظور تحقق اهداف سازمان.
هماهنگي
ارتباطات كلید هماهنگي مؤثر بوده و مستقیماً به فراهم آوري، انتقال و پردازش اطالعات بستگي دارد. براي 
هماهنگي وظایف نامطمئن، نیاز بیشتري به اطالعات وجود دارد. 
به همین دلیل به هماهنگي به عنوان فرایند پردازش اطالعات نگریسته مي شود.
31
اهمیت هماهنگي :
- هر چه تقسیم كار بیشتر باشد به هماهنگي بیشتر نیاز خواهد بود.
- هرچه وابستگي واحد هاي فرعي بیشتر باشد به هماهنگي بیشتر نیاز خواهد بود.
اصول ایجاد هماهنگي
براي ایجاد هماهنگي سه اصل مد نظر قرار مي گیرد كه عبارتند از :
o اصل وحدت فرماندهي
o اصل خط فرمان
o اصل حیطه نظارت )محدود كردن حیطه نظارت (
ابزار هاي هماهنگي 
براي هماهنگي سازماني از ساز و كارهاي متنوعي استفاده مي شود. مانند )تدوین قواعد ورویه ها( ، )ارجاع سلسله 
مراتبي( و )برنامه ریزي(. 
سایر ساز و كارها بر ایجاد هماهنگي مانند )برقراري تماس مستقیم میان مدیران(، )ایجاد نقش رابط (، )استفاده از 
گروههاي رابط (، )تشکیل تیم هاي كاري(.
ابزار های هماهنگی
 تقویت ستاد مركزي ریاست سازمان .
 محدود كردن حیطه نظارت رؤساي سازمان .
 تشکیل كمیته هاي تخصصي و اجرائي .
 یکسان كردن طرق اجراي عملیات .
 ایجاد پست هایي كه هماهنگي امور را بعهده بگیرند .
 تشکیل جلسات رسمي با شركت نمایندگان واحدهاي مختلف .
 بهره گیري از نحوه نگرش ،طرز فکر و ارزشهاي حاكم بر كاركنان
اصول چهارگانه هماهنگی ماری پارکر فالت 
31
 هماهنگي ازطریق بررسي تاثیرمتقابل عملیات واحدهاي مختلف.
 هماهنگي از طریق ارتباط مستقیم .
 در مراحل اولیه شروع كار .
 بصورت یك جریان مداوم .
هماهنگي كامل بین واحدهاي مختلف یك سازمان زماني حاصل مي شود كه تاثیر متقابل عملیات یك واحد 
درفعالیتهاي واحدهاي دیگر لحاظ گردد. 
عموما ارتباط میان سرپرستان واحدهاي سازماني بر دو نوع است . ارتباط از طریق مجاري عمودي و ارتباط از طریق 
مجاري افقي یا مستقیم. ارتباط از روش اول با كندي صورت مي گیرد بنابراین ارتباط مستقیم مناسبتر است.
ارتباط مستقیم میان سرپرستان باید قبل از تعیین خط مشي سازمان و تنظیم عملیات انجام گیرد زیرا تعدیل خط مشي 
پس از وضع آن مشکل مي باشد و از طرفي فرصت استفاده از نظرات معقول و مفید دیگران به دست نمي آید. 
هماهنگي به صورت یك جریان مداوم در تمام مراحل مختلف عملیات انجام مي گیرد پس از ظهور مسائل دشوار به 
عالوه تحوالت گوناگون سیاسي و اجتماعي و نیازمندیهاي عمومي تعدیل برنامه عملیات به مقتضاي تغییرات جدید 
پیش بیني نشده الزم است. بنابر این دستگاه هماهنگي باید طوري تنظیم شود كه تعدیل عملیات بر حسب عوامل 
متغیر در هر زمان بدون اتالف وقت میسر باشد .
32
Staffing &Scheduling
برآورد و تامین نیروي انساني
منابع انساني از نقشي كلیدي در تحقق اهداف سازماني و همچنین در تلفیق و تركیب سایر منابع 
وارده به سازمان برخوردارمي باشد
 Staffing عبارتست از : استراتژي خاص براي پیش بیني وتامین نیروي انساني بمنظور حفظ وگسترش توانائي 
سازمان در رسیدن به اهداف آن . 
 Staffing فرایندي است شامل : تعیین هدف بر اساس نیاز جذب وانتخاب بر اساس خط مشي معین 
انتصاب و ارائه شرح وظایف ارزشیابي . 
به كار گماردن نیروي انساني:
به مجموعه اي از فعالیت هاي یك سازمان براي جذب متقاضیان شغل اشاره دارد كه براي كمك به سازمان براي 
دستیابي به اهداف صورت میگیرد . 
مراحل مدیریت منابع انساني Management Resource Human
جذب نیروي كار توانمند
پرورش نیروي كار توانمند 
نگهداري نیروي كار توانمند 
منابع تامین نیروي انساني: 
از منابع داخلي سازمان 
از منابع خارجي سازمان
منابع داخلي تامین نیرو عبارتند از: 
 كاركنان دایمي سازمان كه فعال مشغول به كارند 
 كاركنان موقتي 
 استفاده از نیروهاي تعدیل شده یا بازنشسته 
 انتقال و ارتقاء كاركنان فعلي 
 به كارگیري نیروهاي موجود یا بازنشسته كه دچار نقص عضو شده اند.
منابع خارجي تامین نیرو عبارتند از:
نقاط قوت تامین نیرو از داخل:
33
 افزایش روحیه و انگیزه كاركنان 
 جذب افراد مناسب تر به علت شناخت كافي از افراد داخلي 
 افزایش احساس تعهد ، وفاداري ، تعلق و امنیت شغلي 
 تامین شدن نیازهاي رواني افراد مثل نیاز به رشد
 به حداقل رسیدن هزینه انتخاب
 به حداقل رسیدن هزینه آموزش،جامعه پذ یري و دوره انطباق پذ یري
 به ظهور رسیدن مسئولیت پذیري اجتماعي سازمان در قبال كاركنان
نقاط ضعف تامین نیرو از داخل :
فکر تازه به درون سازمان جاري نمي شود .
افراد تحت تاثیر گروههاي صنفي و سیاسي عمل میکنند . )تقویت ارتباطات غیر رسمي در سازمان(
نیاز شدید به ارائه برنامه هاي بهبود مدیریت. 
نقاط قوت تامین نیرو از خارج:
 متقاضیان شغل بدون ذهنیت قبلي ویا تعصب خاصي انتخاب مي شوند .
 مهارتها ، دانش و نگرشهاي جدید به سازمان وارد خواهد شد . 
 به علت اینکه افراد بیروني از پایه صفر شروع مي كنند هزینه هاي سازمان ) به ویژه حقوق و دستمزد 
پرداختي( كمتر خواهد بود.
 تجربیات و تخصص هایي كه افراد در سازمان دیگر كسب كرده اند به سازمان وارد مي شود . 
 گروههاي حمایتي از قبل در سازمان وجود ندارد . ممکن است اسرار رقبا به درون سازمان بیاید و موجب 
دید گاه تازه شود .
 به افراد در بهره گیري از فرصت هاي استخدامي برابر كمك میکند. 
نقاط ضعف تامین نیرو از خارج:
 ممکن است فرد انتخاب شده متناسب با خواسته شغلي نباشد.
 ممکن است روحیه كاركنان موجود را تضعیف كند .
 هزینه انتخاب و استخدام افزایش مي یابد . 
 
34
ارتقا در سازمانها:
یك روش معمول در سازمان ها جهت پر كردن پست هاي خالي استفاده از انتقال یا ارتقاء است.
مزایای تامین نیرو به روش ارتقاء
o كاركنان انگیزه جهت پیشرفت پیدا مي كنند.
o روحیه مناسبي براي كار پیدا مي كنند. 
o روحیه اثر بخشي پیدا مي كنند. 
o ارتقا به افراد كمك مي كند تا نیازهاي امنیت و تعلق و رشد خود را ارضا نمایند. 
o احساس عدالت ،اعتماد و مقبولیت در آنها شکل مي گیرد. 
o تعهد سازماني كاركنان افزایش پیدا مي كند.
o غیبت كاري آنها كاهش پیدا مي كند. 
گزینش:
مرحله اي است براي تشخیص و مقایسه شرایط متقاضیان شغلي با شرایط احراز مشاغل به منظور انتخاب بهترین نامزد 
ممکن براي تصدي شغل مربوطه
فرایند گزینش
 پركردن برگ درخواست كار
 مصاحبه اولیه
 آزمون
 بررسي سوابق فرد
 مصاحبه عمیق
 معاینه جسمي
 گماردن فرد در پست مورد نظر
انواع آزمون ها
 بررسي توانایي هاي شناختي )ذهني(
 شناخت توانایي هاي فیزیکي و حركتي
 سنجش شخصیت و میزان عالقه فرد
 آزمون پیشرفت
35
انواع مصاحبه
موقعیتي: توانایي هاي داوطلب را مي سنجد
رفتاري: رفتارهاي گذشته را بررسي مي كند
تنظیم شده: سواالت و پاسخها از پیش تعیین شده
تنظیم نشده: بدون ساختار
چالش هاي مدیران پرستاري درتامین نیروي انساني
*محدودیتهاي مالي .
*بکار گیري نا مناسب نیروها .
*نداشتن شرح وظایف ویا تداخل وظایف ،تضاد ،ابهام نقش .
*افزایش بار كاري پرستاران بدلیل برخي فشارهاي داخلي وخارجي .
*كمبود انگیزش ،رضایت شغلي وعدم عالقه برخي از كاركنان .
*وجود شیفت كاري والزام كار در روزهاي تعطیل .
*كمبود امکانات رفاهي وتسهیالتي براي اشتغال پرستاران .
*عملکرد ضعیف تشکیالت حرفه اي وقانوني براي حمایت از حقوق پرستار .
* ضعف مدیران در مدیریت منابع انساني .
چگونه مدیر پرستاري باید نیازهاي مراقبتي بیماران را در بیمارستان تشخیص دهد؟ 
مدیر پرستاري در موقع به كار گماردن و برنامه ریزي تامین نیروي انساني باید:
نیازهاي بیماران را درک كند.
حجم كار هر طبقه از بیماران را تعیین كند.
نوع طبقه از بیماران از نقطه نظر نیاز به مراقبت مشخص نماید.
تقسیم بندي بیماران از لحاط مراقبت پرستاري
بیماران خودكفا SC
بیماران نیمه مستقل PC 
بیماران متکي TC 
انواع مراقبت ها:
o مراقبت مستقیم مراقبت غیر مستقیم
36
روشهاي محاسبه نیروي انساني 
روش عبداهلل ولوین 
دستورالعمل سازمان بهداشت جهاني .
روش نظام گرا .
پرسنل مورد نیاز = روزهاي سال × ساعات مراقبت × تعداد تخت
ساعات كاري هر شیفت × ) روزهاي غیر فعال سال - روزهاي سال(
ساعات كار هر پرستار در روز= 6 ساعت
روزهاي سال= 365
روزهاي غیر فعال = 146 روز
از نظر لوین مراقبت مورد نیاز هر بیمار به طور متوسط 7/4 ساعت است.
235 = 7/4 × 55
 365 × 235
6 × ) 146- 365
%55 پرستار حرفه اي و %45 پرستارغیر حرفه اي
محاسبه مراقبت هاي غیر مستقیم
نحوه ي محاسبه مراقبت غیر مستقیم در یك بیمارستان 35 تختخوابي طبق نظریه ) یانگ ولف ( 
بطور استاندارد 25 ساعت است.
ساعات مراقبت =مراقبت مستقیم + مراقبت غیر مستقیم
25 ×55 / 35 = 33 ساعات مراقبت غیر مستقیم
37
235 + 33 =266 مجموع مراقبت مستقیم و غیر مستقیم
طبق نظر یانگ ولف مراقبت مستقیم اینگونه محاسبه مي گردد:
بیماران گروه )1( ) SC ) به طور متوسط به 5/5 ساعت مراقبت پرستاري مستقیم نیاز دارند.
بیماران گروه )2( )PC )به طور متوسط به 1 ساعت مراقبت پرستاري مستقیم نیاز دارند.
بیماران گروه )3( )TC )به طور متوسط به 5/2 ساعت مراقبت پرستاري مستقیم نیاز دارند.
تمرین 
یك بخش جراحي داراي 66 تخت است و طول هر شیفت 2 ساعت مي باشد . 
TC=5
PC=8
SC=13
تعدادپرسنل مورد نیاز در 68 ساعت را محاسبه نمائید.
اثرات ناشي از نیروي انساني اضافي
اتالف بودجه .
كاهش بهروري .
كم كاري و اختالل 
ارتباطات communication
 ارتباط فرایندي است كه به هنگام انتقال فکر، عقیده، اطالعات، احساس بین افراد یا گروه و افراد براي مقاصد 
سنجیده شده اي واقع مي شود.
 ارتباط فرایندي است كه به وسیله آن اطالعات بین افراد و یا سازمان از طریق نمادهاي مورد توافق قبلي برقرار مي 
شود.
اهمیت ارتباطات
 تمام شواهد آشکارا حکایت از آن دارند كه مهارت در ارتباط گفتاري و نوشتاري نه تنها براي كسب شغل بلکه 
در عملکرد مؤثر در كار نیز حیاتي و داراي اهمیت بسیار است.
38
 ارتباطات از عوامل بنیادي سازمان و به قول فیفنر قلب تپنده و جوهره اصلي مدیریت است كه از طریق آن 
فعالیتهاي برنامه ریزي، سازماندهي، هماهنگي، رهبري و كنترل انجام مي شود.
فرایند ارتباطات و عناصر اساسي آن
 ارتباط عبارت است از انتقال اطالعات از فرستنده به دریافت كننده به طوري كه اطالعات براي فرستنده و گیرنده 
قابل درک باشند. 
ارتباط سازماني عبارت است از : فرایندي كه مدیران به وسیله آن سیستمي را براي گرفتن اطالعات و 
تبادل معاني به افراد و ارگان هاي فراوان داخل و خارج سازمان برقرار مي سازد.
 
انواع ارتباطات
الف( ارتباط رو به پایین: از رئیس به مرئوس مي رسد. ) با حركت اطالعات به جهت پائین و در امتداد سلسله مراتب 
سازمان، ابعاد پیام گسترش مي یابد( 
ب( ارتباط رو به باال : از مرئوس به رئیس ) معموالً این ارتباط دستخوش سانسور، خالصه نویسي و ویرایش مي 
شود(
ج( ارتباط افقي : از همکاري به همکار دیگر یا بخشي به بخش دیگر
د( ارتباط مورب : هنگامي پدید مي آید كه منبع پیام نتواند به طور اثربخشي از طریق دیگر شیوه هاي موجود به 
دریافت كننده دسترس پیدا كند.
 
روش هاي بر قراري ارتباط
1( ارتباط كتبي
2( ارتباط شفاهي
ارتباط كتبي :
مزایا:
 1( فرستنده را به توجه دقیق به پیام ها قبل از ارسال آنها وا مي دارد كه این خود سبب افزایش وضوح ارتباط مي 
گردد.
 6( به حضور فرستنده به منظور اثربخش شدن پیام نیازي نیست.
 1( ارتباط نوشتاري، اسنادي از وقایع بر جاي مي گذارد. این عامل با پذیرش خط مشي هاي قانوني اهمیت روز 
افزون مي یابد.
معایب :
39
 0( به علت عدم حضور فرستنده پیام بازخوردي دریافت نمي دارد.
 6( عدم تفهیم مطالب توسط گیرنده یا خواننده پیام.
 1( عدم پاسخگویي به سؤاالت مطرح شده توسط فرستنده پیام.
 ) به علت عدم حضور(
 8( وقت گیر بودن
 1( نامه پراكني
 2( احتمال افشاء مطالب قبل از اجرا
 7( روابط رسمي خشك بین كاركنان
 ارتباط شفاهي :
مزایا:
1( ارتباط دو جانبه است.
6( گیرنده پیام مي تواند سؤاالتش را مطرح نماید و پاسخ دریافت كند.
1( آسان و سریع است.
8( از نظر هزینه و وقت صرفه جویي مي شود.
 معایب :
1( پیام ها و ارتباط ها مستند نیست.
6( ارتباط ها فوري است و پیام ها قبالً برنامه ریزي نمي شود.
1( افراد در جلسات ممکن است بدون توجه به ارزشمندي زمان، بیشتر از روي هیجان صحبت كنند و بعد از انتقال 
پیام پشیمان شوند.
8( تحریف پیام در عبور از سلسله مراتب سازماني. 
1( عملکرد ضعیف در صورت پراكندگي جغرافیایي سازمان.
2( استنباط پیام بر اساس برداشت.
 
شبکه هاي ارتباطي
شبکه هاي ارتباطي عبارت است از یك سري رابطه رسمي و غیر رسمي در سازمان كه بین كاركنان در 
سطوح مختلف بر قرار مي شود.
شبکه هاي سازماني به 6گونه عمل مي نماید:
41
 1( شبکه ارتباطات رسمي
 2( شبکه ارتباطات غیر رسمي
 شبکه هاي ارتباطي از طریق تعامل كاركنان و با حركت و انتقال دستورات سازماني از رأس سازمان به سطوح 
زیرین و دادن اطالعات و ارائه پیشنهادات فني، اداري و ... از سطوح زیرین به رأس سازمان فعال مي شود.
شبکه ارتباطي غیر رسمي
 شبکه ارتباطات غیر رسمي، شبکه دوستي و آشنایي است كه از طریق آن شایعه و سایر اطالعات غیر رسمي از 
شخص به شخص رد مي شود.
 شبکه ارتباطات غیر رسمي سازمان موجب انتقال سریع حجم بسیار زیاد اطالعات از طریق دهان به دهان مي گردد.
 هنر مدیریت، هدایت جو بوجود آمده، و جهت دادن و استفاده از این انرژي براي تحقق اهداف سازمان مي باشد. 
انواع شبکه هاي غیر رسمي
0( شبکه یك نفره به همه
6( شبکه رشته اي
1( شبکه تصادفي و اتفاقي
8( شبکه خوشه اي
راه هاي بهبود مهارت ارتباطي
1( تماس چشمي:
مهمترین ابزاري كه براي تأثیرگذاري شخصي در اختیار دارید تماس چشمي است.
2( وضعیت و حالت بدن:
 حالت ضعیف باال تنه، منعکس كننده اعتماد به نفس پایین است.
3( ایما و اشاره؛ حركات دست و صورت:
 هیچ چیزي پر رمز و راز تر از لبخند نیست مگر تأثیراتي كه این امر از خو به جاي مي گذارد. 
4( لباس و ظاهر
5( صدا و تنوع صوتي: تن و كیفیت صدا تعیین كننده %88 از پیام است. 
 6( زبان، مکث ها و كلمات زائد به عوض كلمات زائد مکث نمایید. 
 7( در گیر كردن و دخالت دادن شنوندگان
6( استفاده از شوخ طبعي 
1( من طبیعي
41
موانع بر قراري ارتباط
 تخصص گرایي و دژهاي اداري
 شکاف موجود بین افرادي كه فکر مي كنند و افرادي كه عمل مي كنند.
 سنت ها، فرهنگ ها و مقام و موقعیت
 تحركات مخفي، بروز عواطف به هنگام كار
 تنگ نظري ها و تعصبات ملي
 عدم وجود یك زبان مشترک
گوش شنوا، زیر بناي مهارت ارتباطي
شنود مؤثر، سنگ بناي مهارت ارتباطي مدیران امروز است.
 برآوردها نشان مي دهد كه مدیران %8 روز كاري خود به خواندن، %02 به نوشتن، %11 به گفتگو و %81 را به 
گوش دادن مي گذرانند.
 مدیر باید شنونده خوبي باشد. مدیر موفق كسي است كه عالوه بر شنیدن، با شنود مؤثر، اطالعات دقیق تري را كه 
براي تصمیم گیري و حل مسأله نیاز دارد، جمع آوري كند .
تعریف شنود مؤثر
 فراگرد كشف رمز و تعبیر و تفسیر پیام هاي كالمي را بطور فعال، شنود مؤثر گویند.
 شنود مؤثر به توجه شناختي و پردازش اطالعات نیاز دارد، ولي صرف شنیدن نیاز به توجه و پردازش ندارد.
علل دشواري شنود مؤثر
1( موانع دروني:
 الف( توان اندیشه آدمي به هنگام شنود بسیار سریعتر از آن است كه گوینده اي بتواند احتماالً صحبت كند.
 ب( نادیده گرفتن سر و صدا در 
 صورت عادت داشتن ذهن 
 ج( احساس انسان
2( موانع خارجي:
 الف( عوامل محیطي مثل زنگ تلفن، خش خش چاپگر رایانه و...
 ب( زمان : مهمترین مانع در بین موانع خارجي است.
42
نظارت و كنترل
(Supervision&control)
كنترل فعالیتي است كه ضمن آن عملیات پیش بیني شده با عملیات انجام شده مقایسه مي شوند و در صورت وجود 
اختالف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست، به رفع و اصالح اقدام مي شود.
بدین ترتیب، كنترل فعالیتي است كه بایدها را با هست ها، مطلوب ها را با موجودها و پیش بیني ها را با عملکردها 
مقایسه مي كند.
هنري فایول كنترل را این گونه تعریف مي كند:
كنترل عبارتست از مقایسه آنچه رخ داده با آنچه در برنامه پیش بیني شده است. و استقرار معیار ها و اصولي جهت 
اصالح خطا هائي كه امکان وقوع دارند .
هیچ سازماني بدون داشتن یك سیستم جامع و دقیق نظارت و كنترل نمي تواند از منابع و امکانات خود به درستي 
استفاده كند و در تحقق هدف هاي خود موفق باشد.
فرآیند كنترل
از چهار گام تشکیل مي شود، این گام ها عبارتند از:
الف- تعیین معیارها
ب- مقایسه نتایج واقعي با معیارها
ج- تدوین گزارش
د- اقدامات اصالحي در صورت لزوم 
انواع كنترل
 كنترل پیشگیر یا مقدماتي Control Preventive
 كنترل همگام یا همزمان Control Concurrent
 كنترل باز خورد back Feed
43
كنترل را مي توان به انواع دیگري نیز اعمال نمود مثل : كنترل از طریق بودجه و زمان و غیره .
 یکي از دالیل كنترل اطمینان از كیفیت است.
كیفیت چیست؟
o درجه انطباق با استانداردها
o تامین و تاكید بر خواسته هاي مشتریان
o انجام درست كارها بطور پیوسته 
o مطابقت با شرایط مطلوب و مقرر و مورد انتظار مشتري مي باشد و هسته اصلي آن را رضایت مشتري 
تشکیل میدهد. 
اقدامات ضروري در زمینه كنترل خدمات پرستاري
 تدوین استانداردهاي الزم. )استاندارد ،به سطح پذیرفته شده مراقبت پرستاري كه باید ارائه گردد ،اطالق مي 
گردد( 
 دردسترس قرار دادن خط مشي ها و رویه ها و روشها وآئین نامه ها و....
 آموزش مستمر پرسنل قبل وحین خدمت در زمینه هاي مورد نیاز. 
 مشاوره و راهنمایي كاركنان. 
 ترغیب و تشویق كاركنان به خود كنترلي. 
ادامه اقدامات ضروري......
 ایجاد جو اعتماد در محیط كار تا كنترل را توهین به خود تلقي نکنند.
 انتخاب شیوهاي براي كنترل كه وحدت بوجود آورد نه جدائي.
 آگاه كردن كاركنان از نتایج كنترل. 
 توجیه مقررات و قوانین حاكم بر سازمان براي كاركنان.
 سپردن كار به كاردان. 
44
استاندارد
استاندارد عبارتست از از توصیف وضع و سطح مطلوبي از عملکرد كه بر مبني آن مي توان كیفیت ساختار ، فر آیند 
و حاصل كار را مورد داوري قرار داد .پس استاندارد فعالیت هاي پرستاري عبارت خواهد بود از توصیف كیفیت 
مطلوب مورد نظر كه بوسیله آن بتوان مراقبتهاي پرستاري ارائه شده به بیماري یا گروهي از بیماران را ارزشیابي كرد. 
مقاصد استاندارد مراقبت هاي پرستاري
استاندارد مراقبت هاي پرستاري براي دست یابي به مقاصد زیر تدوین مي گردد : 
الف ( بهبود كیفیت مراقبت هاي پرستاري .
ب ( كاهش هزینه هاي مراقبتهاي پرستاري .
پ ( داشتن دلیل جهت اثبات بي مباالتي و سهل انگاري .
ت ( دفاع از حقوق پرسنل 
auditing Nursing حسابرسي در پرستاري
روشهاي كنترل خدمات پرستاري 
-1 حسابرسي مراقبت از بیمار .
-2 ارزشیابي عملکرد كاركنان .
-3 خود كنترلي .
حسابرسي و مراقبت از بیمار 
حسابرسي مراقبت از بیمار نوعي كنترل مي باشد كه توسط مدیر خدمات پرستاري و مامائي براي دستیابي باهداف 
زیر انجام مي گیرد. 
الف . بهبود كیفیت مراقبت پرستاري و مامائي. 
ب . آموزش كاركنان در زمینه روش هاي تعیین استاندارد در مراقبت هاي بهداشتي و درماني ،
تجزیه و تحلیل مسائل خدمات درماني و بهداشتي.
انواع حسابرسي در پرستاري :
 حسابرسي عملکرد گذشته نگر)شرایطي كه بیمار ترخیص شده است(
45
 حسابرسي عملکرد جاري)شرایطي كه بیمار بستري است(
Clinical audit - the process
حسابرسي گذشته نگر
در این روش فرض این است كه مندرجات پرونده بیمار صحیح و كلیه مراقبت هایي كه ثبت شده انجام گرفته است. 
اگر مراقبتي ضرورت داشته ولي در پرونده گزارشي كه داللت بر انجام آن باشد نیست،آنرا انجام نشده محسوب مي 
نماید، شکي نیست كه امکان دارد برخي از مراقبت ها انجام نشده ولي گزارش شده و برخي بالعکس. لیکن 
ارزشیابها آنچه را كه مشاهده مي كنند ثبت مي نمایند نه آنچه ممکنست انجام شده باشد.
حسابرسي جاري
حسابرسي حال ، زماني كه بیمار در بیمارستان بستري است از پرونده وي ارزشیابي بعمل مي آید. اندازه گیري 
كیفیت مراقبت كه از طریق بررسي فرآیند پرستاري از راههاي مختلف انجام مي گیرد ، باعث مي گردد كه در این 
روش تمام اطالعات مربوط جمع آوري شود.
با استفاده از چك لیست مشاهده
بطور كلي براي حسابرسي در بدو امر باید موضوعاتي انتخاب شوند كه در حال حاضر سبب بروز اشکاالتي شده و 
یا احتمال دارد در آینده مسئله اي بوجود آورد كه با توجه به آن شانس بهبودي بیمار بمیزان قابل مالحظه افزایش 
خواهد یافت. 
o بطور مثال اگر در بیمارستاني مشاهده شود كه تعداد عفونت هاي اعمال جراحي انجام شده زیاد است و 
اكثر بیماران دچار عفونت پس از عمل مي شوند شاید با حسابرسي این قبیل بیماران ، مي توان براي 
پیشگیري از عفونت اقدامات ضروري را انجام داد یا در مورد دیگر ،...
اهداف حسابرسي 
الف . بهبود كیفیت مراقبت پرستاري و مامائي. 
46
ب . آموزش كاركنان در زمینه روش هاي تعیین استاندارد در مراقبت هاي بهداشتي و درماني ،تجزیه و تحلیل
مسائل خدمات درماني و بهداشتي. 
دالیل انجام حسابرسي و ارزیابي كیفیت در خدمات پرستاري
o هزینه هاي بستري بسیار باال
o نیاز به بهبود كیفیت و ارتقاء آن
o اشکال زدایي ها و اصالح سیستم
o نیاز به اثبات ارائه مراقبت با كیفیت خوب
چه مراقبت هائي براي حسابرسي انتخاب شود
بطور كلي براي حسابرسي در بدو امر باید موضوعاتي انتخاب شوند كه در حال حاضر سبب بروز اشکاالتي شده و 
یا احتمال دارد در آینده مسئله اي بوجود آورد كه با توجه به آن شانس بهبودي بیمار به میزان قابل مالحظه افزایش 
خواهد یافت. 
در یك حسابرسي منطقي و درست مي توان به پاسخهاي زیر دست یافت :
o آیا به اهداف مورد نظر رسیده ایم؟
o آیا نیازهاي بیماران بر آورده شده است؟
o آیا آموزش بهداشت توسط پرستاران انجام مي شود؟
o آیا خدمات بهداشتي درماني در دسترس جامعه قرار دارد؟ 
مشخصات كنترل اثر بخش Effective
- صحیح بودن اطالعات 
- بموقع بودن اطالعات
- اقتصادي بودن اطالعات
- توجه به نقاط استراتژیکي كنترل
- هماهنگي با جریان كار 
- مقبولیت كنترل 
- با اهداف سازمان هماهنگ باشد.
- اعضاء سازمان كنترل را جزء مناسب سیستم بدانند.

بخش نظرات این مطلب

ارسال نظر خصوصی

ذخیره مشخصات